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El dinero es (casi) un estorbo

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Tengo que confesar algo desde el principio. Hace un poco más de 20 años hice algo que lamento, algo de lo que no estoy particularmente orgulloso, algo que, de muchas maneras, quisiera que nadie nunca supiera, pero que aquí me siento en la obligación de revelar. (Risas) A finales de los años 80, en un momento de indiscreción juvenil, entré a la escuela de Derecho. (Risas) En Estados Unidos, Derecho es un título profesional. Obtienes tu título universitario, y entonces entras a la escuela de Derecho. Y al entrar a Derecho, no me va muy bien. Por decirlo suavemente, no me va muy bien. De hecho me gradué en el grupo que hizo al 90 % superior, posible. (Risas) Gracias. Nunca ejercí Derecho ni por un día en mi vida. Más bien no me era permitido hacerlo. (Risas) Pero hoy, en contra de mi mejor juicio, en contra de los consejos de mi propia esposa, quiero intentar desempolvar algunas de esas habilidades legales, lo que queda de esas habilidades legales. No quiero contarles una historia. Quiero presentar un caso. Quiero presentar un caso realista, basado en evidencia, incluso diría, un caso jurídico, para replantearnos el cómo dirigimos nuestros negocios. Entonces, damas y caballeros del jurado, observen esto. Esto es conocido como el problema de la vela. Quizás algunos lo hayan visto antes. Fue creado en 1945 por un psicólogo llamado Karl Duncker. Karl Duncker creó este experimento el cual es utilizado en toda una variedad de experimentos en ciencias del comportamiento. Y he aquí como funciona. Supongamos que soy el experimentador. Les conduzco a una habitación, les doy una vela, algunas tachuelas y unos cerillos, y les digo: "Tu trabajo es fijar la vela a la pared de tal forma que la cera no gotee sobre la mesa." Bueno, ¿qué harían ustedes? Muchas personas empiezan intentando clavar la vela a la pared. No funciona. Alguien, algunos, y vi a alguien por aquí que como que hacía el movimiento. Algunas personas tienen la gran idea de encender una cerilla, derretir un costado de la vela e intentar adherirla a la pared. Es una idea asombrosa. No funciona. Y eventualmente, después de cinco o 10 minutos, la mayoría de las personas descubren la solución, la cual pueden ver aquí. La clave es superar algo llamado fijación funcional. Al mirar la caja la ves sólo como un receptáculo para las tachuelas, pero también puede tener esta otra función, la de una plataforma para la vela. El problema de la vela. Ahora quiero contarles sobre un experimento que utiliza el problema de la vela, realizado por un científico llamado Sam Glucksberg, quien se encuentra ahora en la Universidad de Princeton en EE. UU. Esto muestra el poder de los incentivos. Esto es lo que él hizo. Reunió a sus participantes y dijo: "Voy a cronometrarlos. ¿Qué tan rápido pueden resolver este problema?" A un grupo le dijo: "Voy a cronometrarlos para establecer normas, promedios de cuánto le lleva típicamente a alguien resolver este tipo de problema." Al segundo grupo le ofreció recompensas. Les dijo: "Si estás en el 25 % de los tiempos más rápidos te ganas cinco dólares". "Si eres el más rápido de los que hoy estamos midiendo te ganas 20 dólares." Ahora, esto fue hace algunos años, ajustado para la inflación. Es una decente cantidad de dinero por unos cuantos minutos de trabajo. Es un incentivo agradable. Pregunta: ¿Cuánto más rápido resolvió este grupo el problema? Respuesta: Le llevó, en promedio, tres minutos y medio más. Tres minutos y medio más. ¿Esto no tiene sentido, verdad? Es decir, soy estadounidense, creo en el libre mercado, no es así como se supone que funciona ¿verdad? (Risas) Si quieres que las personas tengan mejor rendimiento, las recompensas ¿correcto? Bonificaciones, comisiones, su propio reality show, les das incentivos. Es así como los negocios funcionan. Pero eso no ocurre aquí. Tienes un incentivo diseñado para agudizar al razonamiento y acelerar la creatividad y hace precisamente lo opuesto: Entorpece al razonamiento y bloquea la creatividad. Y lo interesante de este experimento es que no es una anormalidad. Ha sido replicado una y otra y otra vez, durante casi 40 años. Estos motivadores contingentes, si haces esto, ganas aquello, funcionan en ciertas circunstancias, pero para muchas tareas, en realidad, o no funcionan, o, a menudo, perjudican. Este es uno de los hallazgos más robustos en ciencias sociales. Y también es uno de los más ignorados. Pasé el último par de años investigando la ciencia de la motivación humana, en particular la dinámica de los motivadores extrínsecos y los motivadores intrínsecos. Y se los digo, no se acercan para nada. Si observas la ciencia, hay una disparidad entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen. Y lo alarmante aquí es que nuestro sistema de operar negocios... Piensen en el conjunto de suposiciones y protocolos subyacentes a nuestros negocios, el cómo motivamos a la gente, el cómo aplicamos nuestros recursos humanos está construido totalmente sobre estos motivadores extrínsecos, sobre palos y zanahorias. Y de hecho eso está bien para muchas clases de tareas del siglo XX. Pero para tareas del siglo XXI, ese enfoque mecánico, de recompensa-castigo no funciona, a menudo no funciona y a menudo perjudica. Permítanme mostrar lo que quiero decir. Entonces Glucksberg hizo otro experimento similar a éste donde presenta el problema de manera ligeramente diferente, como se muestra acá arriba ¿OK? Fija la vela a la pared para que la cera no gotee sobre la mesa. Lo mismo. Ustedes: Estamos cronometrando por normas. Ustedes: Estamos dando incentivos. ¿Qué ocurrió esta vez? En esta ocasión, el grupo con incentivos hizo morder el polvo al otro grupo. ¿Por qué? Porque cuando las tachuelas están fuera de la caja es bastante fácil ¿verdad? (Risas) Las recompensas condicionales funcionan muy bien para esa clase de tareas, donde hay un conjunto simple de reglas y un claro objetivo al cual dirigirse. Recompensas, por su propia naturaleza, reducen nuestro enfoque, concentran la mente. Es por eso que funcionan en tantos casos. Y así, en tareas como ésta, un enfoque estrecho, en donde puedes ver el objetivo directamente, enfocarte a él directamente, funcionan muy bien. Pero para el auténtico problema de la vela esta perspectiva no te conviene, la solución no está ahí, la solución está en la periferia, necesitas ver alrededor. De hecho la recompensa estrecha nuestro enfoque y restringe nuestras posibilidades. Permítanme decirles por qué esto es tan importante. En Europa occidental, en muchas partes de Asia, en Norteamérica, en Australia, los trabajadores de cuello blanco hacen menos de este tipo de trabajo, y más de este tipo de trabajo. Ese trabajo rutinario, basado en reglas, del hemisferio izquierdo ciertos tipos de contabilidad, cierto tipo de análisis financieros, cierto tipo de programación de computadoras, se han vuelto bastante fáciles de subcontratar, bastante fáciles de automatizar. El software puede hacerlo más rápido, proveedores de bajo costo por todo el mundo pueden hacerlo más barato. Así que lo que de verdad importa son las habilidades creativas, conceptuales, de hemisferio derecho. Piensen sobre su propio trabajo. Piensen sobre su propio trabajo. Los problemas que enfrentan, o incluso los problemas de que hemos estado hablando aquí, son ese tipo de problemas... ¿tienen un claro conjunto de reglas, y una única solución? No. Las reglas son desconcertantes. La solución, si es que existe, es sorprendente y no es obvia. Todos en esta sala están lidiando con su propia versión del problema de la vela. Y para problemas de la vela de cualquier tipo en cualquier campo, esas recompensas condicionales, las cosas en las que hemos basado tantos de nuestros negocios, no funcionan. Ahora, es que esto me enloquece. Y esto no es... ésta es la cuestión: Esto no es un sentimiento. ¿OK? Soy un abogado, no creo en sentimientos. Esto no es una filosofía. Soy estadounidense, no creo en la filosofía. (Risas) Esto es un hecho. O como decimos en mi ciudad natal de Washington D.C.: un hecho verdadero. (Risas) (Aplausos) Permítanme poner un ejemplo de lo que quiero decir. Permítanme ordenar la evidencia, porque no estoy contándoles una historia, estoy construyendo un caso damas y caballeros del jurado, algo de evidencia: Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestros tiempos, él y tres de sus colegas, hicieron una investigación con algunos estudiantes del MIT. Les dieron a esos estudiantes un montón de juegos, juegos que requerían creatividad, habilidades motrices y concentración y les ofrecieron, por desempeño, tres niveles de recompensas: Recompensas pequeñas, medianas y grandes. ¿OK? Si te desempeñas muy bien consigues la recompensa grande, y así. ¿Qué ocurrió? Mientras las tareas requirieron sólo habilidad mecánica las bonificaciones funcionaron como se esperaría: cuanto más alta la paga, mejor el desempeño. ¿OK? Pero si una tarea requería tan sólo habilidades cognitivas rudimentarias, una recompensa mayor conducía a un desempeño más pobre. Entonces dijeron, "OK, veamos si aquí hay algún sesgo cultural." "Vayamos a Madurai, India y probemos esto." El estándar de vida es más bajo. En Madurai, una recompensa modesta bajo estándares estadounidenses, es más significativa allí. Lo mismo. Un montón de juegos, tres niveles de recompensas. ¿Qué ocurre? A quienes se ofreció el nivel medio de recompensas no se desempeñaron mejor que a quienes se ofrecieron pequeñas recompensas. Pero esta vez, a quienes se ofrecieron las recompensas más altas, fueron los peores de todos. En ocho de las nueve tareas que examinamos en tres experimentos, incentivos más altos condujeron a un peor desempeño. ¿Es alguna clase de sensiblera conspiración socialista lo que ocurre aquí? No. Estos son economistas del MIT, de Carnegie Mellon, de la Universidad de Chicago. ¿Y saben quién financió esta investigación? El Banco de la Reserva Federal de los Estados Unidos. Eso es por el lado estadounidense, vayamos al otro lado del charco a la London Business School. LSE, London Business School alma máter de 11 premios Nóbel en economía, Centro de entrenamiento para grandes pensadores económicos como George Soros y Friedrich Hayek, y Mick Jagger. (Risas) El mes pasado, apenas el mes pasado, economistas en el LSE examinaron 51 estudios de plantas de pago por rendimiento, en empresas. Esto es lo que los economistas dijeron: "Encontramos que los incentivos económicos pueden tener un impacto negativo en el desempeño general." Hay una discrepancia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen, y lo que me preocupa es que, mientras estamos entre los escombros del colapso económico, demasiadas organizaciones están tomando decisiones sus políticas sobre talento y personas, basándose en suposiciones anticuadas, no examinadas, y arraigadas más en folklore que en ciencia. Y si de veras queremos salir de este caos económico, y si de veras queremos un alto desempeño en esas tareas definitorias del siglo XXI, la solución no es hacer más de las cosas equivocadas. Seducir a la gente con una zanahoria más dulce, o amenazarla con un palo más puntiagudo. Necesitamos un enfoque totalmente nuevo y las buenas noticias de todo esto es que los científicos que han estado investigando la motivación nos han dado este nuevo enfoque. Es un enfoque basado mucho más en la motivación intrínseca. Basado en hacer las cosas porque son importantes, porque nos gustan, porque son interesantes, porque son parte de algo importante. A mi parecer, ese nuevo sistema operativo para nuestros negocios gira en torno a tres elementos: autonomía, maestría y propósito. Autonomía, el impulso de dirigir nuestras propias vidas. Maestría, el deseo de volverse mejor y mejor en algo que importa. Y propósito, el anhelo de hacer lo que hacemos en servicio de algo más grande que nosotros mismos. Esos son los fundamentos de un sistema operativo completamente nuevo para nuestros negocios. Quiero hablar hoy solamente sobre autonomía. El siglo XX salió con esta idea del management. El management no proviene de la naturaleza, el management es como.... no es un árbol, es como un aparato de televisión. ¿OK? Alguien lo inventó. Y eso no significa que va a funcionar para siempre. El management es grandioso. Los conceptos tradicionales del management son grandiosos si quieres obediencia. Pero si quieres compromiso, la autogestión funciona mejor. Permítanme darles unos ejemplos de ciertos conceptos radicales de autogestión. Esto significa... no ven mucho de ello, pero ya se ven los primeros indicios de algo muy interesante ocurriendo. Porque esto significa pagarle a la gente de forma justa y adecuada, por supuesto. Hacer que el dinero deje de ser la cuestión y entonces darle a la gente mucha autonomía. Les daré unos ejemplos. ¿Cuántos han escuchado de la empresa Atlassian? Parece que menos de la mitad. (Risas) Atlassian es una compañía de software australiana e hicieron algo increíblemente genial. Unas veces al año le dicen a sus ingenieros: "Por las siguientes 24 horas trabajen en lo que quieran, mientras no sea parte de su trabajo habitual." "Trabajen en cualquier cosa que quieran." Así que los ingenieros usan este tiempo para salir con un genial parche de código, un elegante hackeo. Luego presentan todo lo que han desarrollado a sus compañeros, al resto de la empresa, en una desatada y confusa reunión general al terminar el día. Y entonces, como australianos, todos se toman una cerveza. Los llaman Días FedEx. ¿Por qué? Porque tienes que entregar algo de un día para otro. Es bonito, no es malo, es una enorme violación de marca, pero es muy ingeniosa. (Risas) Ese único día de intensa autonomía ha producido todo un conjunto de arreglos de software que quizás nunca hubieran existido. Y ha funcionado tan bien que Atlassian lo ha llevado al siguiente nivel, con 20 Por Ciento del Tiempo. Hecho, famosamente, en Google. Donde los ingenieros pueden trabajar, pasar 20 % de su tiempo trabajando en lo que quieran. Tienen autonomía sobre su tiempo, sus actividades, su equipo, su técnica. ¿OK? Cantidades radicales de autonomía. Y en Google, como muchos saben, alrededor de la mitad de los nuevos productos en un año típico han nacido durante 20 Por Ciento del Tiempo, cosas como Gmail, Orkut, Google News. Permítanme darles un ejemplo aún más radical de ello. Algo llamado el Entorno de Trabajo de Sólo Resultados: ROWE (por sus siglas en inglés). Creado por dos consultores estadounidenses, implementado en alrededor de una docena de empresas en Estados Unidos. En un ROWE las personas no tienen horarios. Se presentan cuando quieren. No tienen que estar en la oficina a cierta hora, o en lo absoluto. Solamente tienen que cumplir con su trabajo. Cómo lo hagan, cuándo lo hagan, dónde lo hagan, depende totalmente de ellos. Las reuniones en ese tipo de entornos son opcionales. ¿Qué ocurre? Casi en general, la productividad se incrementa, el compromiso del trabajador se incrementa, la satisfacción del trabajador se incrementa, la rotación de personal disminuye. Autonomía, maestría y propósito. Esos son los fundamentos de una nueva manera de hacer las cosas. Quizás ahora algunos vean esto y digan: "Mmm, suena muy bonito, pero es utópico." Y yo respondo: "Nop. Tengo pruebas." A mediados de los años 90, Microsoft inició una enciclopedia llamada Encarta. Estaban utilizando todos los incentivos correctos: Pagaron a profesionales para que escribieran y editaran miles de artículos. Administradores bien compensados supervisaron todo el asunto para asegurar que resultara en presupuesto y en tiempo. Unos cuantos años más tarde otra enciclopedia inició un modelo distinto ¿correcto? Hazlo por diversión. Nadie gana un centavo, o un euro, o un yen. Hazlo porque te gusta hacerlo. Ahora, si hace 10 años hubieran ido con un economista, en cualquier lado, y hubieran dicho: "Existen estos dos distintos modelos para crear una enciclopedia." "Si fueran a la par, ¿cuál ganaría?" Hace 10 años no hubieran encontrado ni un solo economista sobrio en ningún lado del planeta Tierra, que hubiera predicho el modelo Wikipedia. Esta es la batalla titánica entre estos dos enfoques. Es la Ali-Frazier de la motivación ¿no? Es la Thrilla in Manila. Motivadores intrínsecos contra motivadores extrínsecos. Autonomía, maestría y propósito contra palos y zanahorias. ¿Y quién gana? La motivación intrínseca: Autonomía, maestría y propósito ganan por knock out. Permítanme concluir. Hay una discrepancia entre lo que sabe la ciencia y lo que hacen los negocios. Y he aquí lo que la ciencia sabe. Uno: Esas recompensas del siglo XX, esos motivadores que pensamos son parte natural de los negocios, funcionan, pero sólo en una banda sorprendentemente estrecha de circunstancias. Dos: Esas recompensas condicionales a menudo destruyen la creatividad. Tres: El secreto para un desempeño elevado no son recompensas y castigos, sino ese oculto ímpetu intrínseco. El impulso de hacer las cosas por ellas mismas. El impulso de hacer las cosas porque son importantes. Y esta es la mejor parte: Ya sabemos esto, la ciencia confirma lo que ya sabemos en nuestros corazones. Así que si resolvemos esta incongruencia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen, si traemos nuestra motivación, conceptos de motivación al siglo XXI, si dejamos atrás esta ideología floja y peligrosa de palos y zanahorias, podemos fortalecer nuestros negocios, podemos resolver un montón de esos problemas de la vela, y quizás, quizás, quizás, podamos cambiar el mundo. He demostrado mi caso. (Aplausos) Subtítulos: Ajmme Kajros http://ajmmekajros.com/anamnesis

Video Details

Duration: 18 minutes and 36 seconds
Year: 2009
Country: Spain
Language: English
Producer: TED
Views: 949
Posted by: pegamoide on Aug 29, 2009

Charla de Dan Pink en TED sobre la motivación empresarial, en la que viene a decir que es contraproducente ofrecer recompensas monetarias ante tareas que requieren de creatividad; que rendimos mejor (somos más creativos) gracias a la pasión que al dinero.
Más información: http://thecoolruler.blogspot.com/2009/08/el-dinero-es-casi-un-estorbo.html

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